Hij is inhoudelijk specialist (lees: ICT-er, jurist, accountant) maar kan zijn adviezen weinig overtuigend presenteren of communiceert te weinig met de andere belanghebbenden, waardoor hij ze niet meeneemt.
Het gaat hier om gespecialiseerde hoog opgeleide professionals, die hard werken, maar onder de maat presteren als het gaat om hun collega’s meekrijgen, projectleiders of klanten aanspreken op gemaakte afspraken of zichzelf profileren. Zij werken in hun eigen cocon, en leveren van daaruit weinig of geen bijdrage aan het team of de afdeling.
Hun managers, zo blijkt mij iedere keer opnieuw, nemen dit waar maar zien het als een gegeven waar ze maar zeer beperkt invloed op hebben.
Zo is daar Michiel, een hoogopgeleide professional die milieubeleid maakt, zijn interne opdrachtgevers moet adviseren en samenwerkt met andere disciplines in projecten. Hij weet veel, is up to date wat zijn kennis betreft, maar durft zijn collega’s niet aan te spreken op gemaakte afspraken en laat zich onvoldoende horen in belangrijke overleggen.
Zijn manager José waardeert zijn specialistische kennis en inzet en heeft daardoor de neiging het communicatief onder de maat functioneren van haar medewerker te negeren. Zij twijfelt of zij hem hierop kan aanspreken.
Echter omdat Michiel anderen niet gemakkelijk aanspreekt, en zich snel laat overrulen door verbaal vaardiger collega’s, komt zijn specialistische kennis veel minder tot zijn recht dan mogelijk zou zijn. Met andere woorden: Michiel levert niet wat er wel van hem verwacht mag worden.
Hoe komt het toch dat veel managers net zo reageren als José? Durven ze geen eisen te stellen aan hun medewerkers op dit vlak? Zijn ze zo blij en tevreden met de inhoudelijke inbreng (die ze zelf logischerwijs vaak niet kunnen leveren) dat ze een oogje dichtknijpen als het gaat om meer algemene professionele competenties? Vinden ze het überhaupt lastig om helder en voldoende direct te zijn als het gaat om dat wat ze verwachten van hun medewerkers? Weten ze wat ze van deze professionals mogen verwachten (gezien hun achtergrond en hun salarisniveau)?
Voor José geldt dat ze het vanzelfsprekend vindt dat Michiel ‘nu eenmaal introvert is’ en dat het vandaar uit ook ‘logisch’ is dat hij overruled wordt door projectleiders en andere collega’s. Zij beschermt hem enigszins en neemt zelfs een deel van de communicatie van Michiel over.
Wat nu te doen als je als manager een dergelijke Michiel in je team of op je afdeling hebt?
- Besef dat het enkel brengen van specialistische kennis vandaag de dag als snel als onvoldoende kan worden beschouwd.
- Maak Michiel duidelijk wat er naast het leveren van zijn kennis nog meer van hem verwacht wordt. Wees hierin duidelijk en voldoende direct. Durf te zeggen waar Michiel in te kort schiet.
- Zorg er voor dat Michiel zijn meer algemene professionele competenties verder ontwikkelt, door middel van training of coaching (on the job). Stimuleer hem, breng hem in beweging, links om of rechts om.
- Leg een directe link tussen het HBO/WO- niveau waarop Michiel functioneert en datgene wat je dus van hem mag verwachten. Van een medewerker met deze achtergrond mag je verwachten dat hij actief meedenkt m.b.t. de koers van het team of de afdeling, dat hij collega’s aanspreekt op gemaakte afspraken, en dat hij zichzelf effectief overeind houdt ten opzichte van bijvoorbeeld dominante projectleiders of klanten.
- Let ook op de algemene competenties bij de aanname of doorstroming van deze professionals.
Michiel beseft nu dat hij een stap zal moeten maken en is daar ook zeker toe bereid. Het is niet gemakkelijk voor hem, maar José heeft hem duidelijk kunnen maken dat het echt noodzakelijk is gezien de functie en het functieniveau waarop hij werkt. En ook Michiel zal ervaren dat hij nog meer plezier in zijn werk heeft als hij op álle aspecten van zijn functie goed functioneert!
